“As empresas familiares são a espinha dorsal da economia”

25 ABR 2017

Falar de PME é quase sempre sinónimo de falar em empresas de origem familiar. Por isso, ninguém melhor do que Peter Vilax, presidente da Associação das Empresas Familiares (AEF), para analisar as particularidades deste sector empresarial. E também para deixar algumas dicas.

Como se caracterizam as empresas familiares?

Nas empresas familiares temos de tudo: empresas bem geridas, mal geridas, grandes, pequenas… Mas existe uma dicotomia interessante: as PME são bem- -vistas e as empresas familiares são consideradas como um modelo de gestão antiquado, pouco inovador. Mas o interessante é que 95% das PME são empresas familiares. Há aqui uma incongruência. E aqui a Associação das Empresas Familiares tem um trabalho de divulgação a fazer junto da opinião pública porque as empresas familiares são a espinha dorsal da economia. São um modelo sustentável na economia de todos os países. E há uma coisa importantíssima, mesmo nas grandes empresas, geridas por profissionais: a família traz um fio condutor, faz uma ligação do presente ao passado e do presente ao futuro.

Estamos a falar de que universo?

 O universo de empresas em Portugal é à volta de cem mil empresas ativas. Dessas, entre 60 a 80% são familiares. É o mesmo número em quase todos os paí- ses do mundo. Em termos de PIB, estamos a falar de cerca de 60 a 70% do produto interno bruto. Estamos a falar de cerca de 70 a 80% de postos de trabalho. Portanto, este é um sector dominante na economia.

E em algumas áreas em particular?

 A empresa industrial, normalmente, tem uma génese familiar. Mas estamos presentes em praticamente todos os sectores.

O que as distingue das não familiares?

É a questão dos valores. O continuar a obra e a missão dos fundadores. Há um nome a defender. A obrigação de sucesso é mais forte do que nas não família, “As empresas familiares são a espinha dorsal da economia”.  Falar de PME é quase sempre sinónimo de falar em empresas de origem familiar. Por isso, ninguém melhor do que Peter Vilax, presidente da Associação das Empresas Familiares (AEF), para analisar as particularidades deste sector empresarial. E também para deixar algumas dicas que só têm a dimensão económica. A família acaba por projectar na empresa os seus valores e, portanto, tem duas necessidades muito grandes. A primeira é a sobrevivência económica, a outra é a sua imagem. Mesmo nas grandes empresas, que já se profissionalizaram, é sempre a família que está a ser avaliada. Mas temos um problema de imagem e temos de o resolver.

Porquê?

Falar do sucesso da empresa equivale a falar do sucesso da família que a gere e as pessoas têm problemas com isso. Comunicar não deve ser visto como um exercício de vaidade mas sim como uma necessidade de dar a conhecer à opinião pública aquilo que fazemos bem, de dizer à sociedade que há coisas em Portugal que funcionam bem. É um desafio enorme porque muitas vezes caímos no relato auto-elogioso. A empresa familiar tem uma fase inicial com uma quantidade de trabalho gigantesca. Depois há um ponto de transição muito importante que é a profissionalização, quando começa a recrutar profissionais mais capazes e mais competentes. Se não dá esse salto, vai chegar a um ponto em que não consegue crescer. Porque as empresas crescem pelo trabalho da equipa, não é pelo trabalho da família. Chega-se a um ponto em que a equipa tem de ser maior do que a família.

Têm tido o apoio necessário para se desenvolverem?

As empresas familiares não são empresas de mão estendida. A maioria tem a cultura do dinheiro próprio. As empresas familiares normalmente têm problemas de liquidez porque estão sempre a pôr o seu capital de volta na empresa. E, portanto, quando se acha que o detentor de uma empresa familiar é o candidato ideal à tributação fiscal estão muito enganados. Porque pura e simplesmente não há liquidez.

 Como é que uma empresa familiar consegue “defrontar” gigantes que atuam no mesmo sector empresarial?

 Às vezes não conseguem. Aí estamos em igualdade de circunstâncias com empresas não familiares. No mercado não há diferenças. Somos iguais. Todos nos regemos pelos mesmos princípios de eficiência económica.

Ainda há aquela ideia de que as empresas familiares gerem com o coração e não com a razão?

Nada disso. Há aqui muita razão. O mercado é duro e estamos todos no mesmo mercado, não há diferença. Há uma característica interessante que é o facto de as pessoas serem mais duradouras nas empresas familiares, o que permite estabelecer maior proximidade e relações de confiança. Isso é uma vantagem em relação aos “grandes”, em que há mais hipótese de o CEO estar sempre a mudar.

Que desafios se colocam a estas empresas?

 Um dos grandes problemas é a transição da empresa gerida pela família fundadora para uma empresa gerida por uma equipa de profissionais. O outro é a sucessão, o preparar as gerações. A família, como unidade social e unidade económica, têm de se organizar, tem de ter a sua “magna carta”. O sucessor só deve ser uma pessoa de família se tiver a competência.

Também se diz que as empresas familiares são mais prudentes? Porquê?

Porque não têm orçamento de Estado ou FMI para lhes acudir.

Quando é que uma empresa familiar deve ir para a Bolsa?

Quando quer dar um salto. Pode utilizar a entrada em Bolsa como catalisador. Outra vantagem é que traz capital. É o capital mais barato que existe, não precisa de ser reembolsado. Só precisa de ser remunerado com dividendos. E não há perda de controlo porque a empresa familiar pode manter o controlo.

E como fica o desafio da inovação?

É um desafio que existe para todas as empresas. Portanto, também para as familiares. A inovação é essencial, acima de tudo numa economia baseada no conhecimento. O nosso futuro não são salários baixos. O nosso futuro são salários altos. Nós não devíamos discutir ordenado mínimo. Devíamos discutir ordenado digno. E para conseguirmos isso, o desafio não é para os trabalhadores. É para os gestores e empresários.

Em que medida?

 A produtividade não passa por pedir mais horas a quem já trabalha o maior número de horas da União Europeia. O desafio da produtividade é dos gestores e dos empresários porque se conseguirem vender um produto ao dobro do preço, estão a duplicar a produtividade. É a riqueza produzida pelo negócio, o valor de vendas, e aí quem tem responsabilidade é o gestor porque é ele que determina a organização, os fatores de produção, é ele que incentiva a inovação.

Mas esse modelo não está a ser posto em prática?

Por isso é que eu falo nisso, porque estou farto de ouvir dizer que a produtividade é um desafio dos trabalhadores. Não é. É um desafio do empresário e do gestor. As empresas de sucesso são aquelas em que os donos e os gestores souberam enriquecer o valor.